Um modelo das quatro funções Administrativas:
quinta-feira, 10 de dezembro de 2009
A administração pode ser definida como a tarefa que possibilita alcançar os objetivos previamente definidos, com menor dificuldade e maior rapidez, isto é, com maior eficiência. Existem algumas funções que a administração desempenha. As funções administrativas segundo Fayol são basicamente quatro: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Todas elas são mais que importantes para o sucesso de empresas.
Um modelo das quatro funções Administrativas:
Um modelo das quatro funções Administrativas:
Planejamento
Planejamento
Conceito:
O planejamento é a característica básica da empresa, é a função administrativa permanente, que inclui a definição de objetivos, diretrizes, planos, determinação de métodos e processos de trabalho, programação de tarefas, etc. Enfim, planejar é determinar, antecipadamente, os resultados a serem alcançados e os meios pelos quais a empresa poderá alcançá-los. Segundo Peter Drucker existe dois critérios que são indispensáveis para o bom funcionamento das organizações: "eficácia e eficiência" (apud Stoner e Freeman, 1992: 136). A eficácia, na opinião de Drucker, é o critério mais importante, já que nenhum nível de eficiência, por mais alto que seja, irá compensar a má escolha dos objetivos, isto é, a eficiência no desempenho das atividades operacionais jamais irá compensar o erro na definição dos objetivos amplos da organização. Stoner e Freeman (1985) embora, usando uma terminologia diferente a de Drucker (1985) para definir Planejamento, apresenta um conceito bastante similar ao deles, no que se refere ao estabelecimento de objetivos, isto é, direção e linhas de ação adequadas para alcançá-los. Existem tipos de planejamentos, sendo que cada um corresponde a um nível diferente da hierarquia de uma organização: Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional.
Tipos de Planejamento
Planejamento Estratégico:
Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (Fischmann e Almeida, 1990). A partir do conceito de planejamento estratégico na definição de administração, os autores Fishmann e Almeida (1990), enfatizam a idéia de capacitação dos membros da organização. Dizem eles: "Administração Estratégica é o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização."
Planejamento Tático:
Representa uma tentativa da organização de integrar o processo decisório e alinhá-lo à estratégia adotada, para orientar o nível operacional em suas atividades e tarefas, a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO, 1994). O planejamento tático tem por objetivo aperfeiçoar determinada área e não a organização como um todo, isto é, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional.
Planejamento Operacional:
O planejamento operacional consiste na definição de políticas e metas operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para um determinado período de tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas. Da mesma forma como no planejamento estratégico, a missão, as crenças, os valores, o modelo de gestão e a responsabilidade social da empresa fazem parte do input do planejamento operacional. Informações a respeito da situação atual, objetivo que se quer atingir (situação desejada) e mais as diretrizes estratégicas resultantes do planejamento estratégico, perfazem as entradas do sistema de planejamento operacional. A fase de execução do planejamento operacional subdivide-se em algumas etapas, utilizando-se, em cada uma, o sistema de informações como suporte. As etapas são as seguintes:
• Desenvolvimento de políticas operacionais alternativas
• Escolha de políticas operacionais
• Elaboração de planos alternativos
Aplicação do Planejamento em TI
Compreende a execução de atividades de apoio a clientes no embasamento das decisões relacionadas à Tecnologia da Informação. Tais atividades vão desde os passos iniciais, onde são identificadas as opções aplicáveis, até o acompanhamento da evolução técnica e mercadológica da solução.
Dentre os principais tópicos abordados no planejamento de TI, destacam-se:
• Levantamento das áreas passíveis de informatização.
• Análise de viabilidade de informatização nos diferentes processos.
• Caracterização das prioridades dos projetos em consonância com a estratégia global da empresa.
• Dimensionamento dos recursos materiais e humanos envolvidos no projeto.
• Caracterização e avaliação dos equipamentos existentes e disponíveis, necessários ao projeto, e identificação dos potenciais fornecedores.
• Caracterização e avaliação do ambiente técnico operacional projetado e dos fornecedores.
• Elaboração do planejamento global no horizonte adequado à empresa.
Conceito:
O planejamento é a característica básica da empresa, é a função administrativa permanente, que inclui a definição de objetivos, diretrizes, planos, determinação de métodos e processos de trabalho, programação de tarefas, etc. Enfim, planejar é determinar, antecipadamente, os resultados a serem alcançados e os meios pelos quais a empresa poderá alcançá-los. Segundo Peter Drucker existe dois critérios que são indispensáveis para o bom funcionamento das organizações: "eficácia e eficiência" (apud Stoner e Freeman, 1992: 136). A eficácia, na opinião de Drucker, é o critério mais importante, já que nenhum nível de eficiência, por mais alto que seja, irá compensar a má escolha dos objetivos, isto é, a eficiência no desempenho das atividades operacionais jamais irá compensar o erro na definição dos objetivos amplos da organização. Stoner e Freeman (1985) embora, usando uma terminologia diferente a de Drucker (1985) para definir Planejamento, apresenta um conceito bastante similar ao deles, no que se refere ao estabelecimento de objetivos, isto é, direção e linhas de ação adequadas para alcançá-los. Existem tipos de planejamentos, sendo que cada um corresponde a um nível diferente da hierarquia de uma organização: Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional.
Tipos de Planejamento
Planejamento Estratégico:
Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (Fischmann e Almeida, 1990). A partir do conceito de planejamento estratégico na definição de administração, os autores Fishmann e Almeida (1990), enfatizam a idéia de capacitação dos membros da organização. Dizem eles: "Administração Estratégica é o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização."
Planejamento Tático:
Representa uma tentativa da organização de integrar o processo decisório e alinhá-lo à estratégia adotada, para orientar o nível operacional em suas atividades e tarefas, a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO, 1994). O planejamento tático tem por objetivo aperfeiçoar determinada área e não a organização como um todo, isto é, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional.
Planejamento Operacional:
O planejamento operacional consiste na definição de políticas e metas operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para um determinado período de tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas estabelecidas. Da mesma forma como no planejamento estratégico, a missão, as crenças, os valores, o modelo de gestão e a responsabilidade social da empresa fazem parte do input do planejamento operacional. Informações a respeito da situação atual, objetivo que se quer atingir (situação desejada) e mais as diretrizes estratégicas resultantes do planejamento estratégico, perfazem as entradas do sistema de planejamento operacional. A fase de execução do planejamento operacional subdivide-se em algumas etapas, utilizando-se, em cada uma, o sistema de informações como suporte. As etapas são as seguintes:
• Desenvolvimento de políticas operacionais alternativas
• Escolha de políticas operacionais
• Elaboração de planos alternativos
Aplicação do Planejamento em TI
Compreende a execução de atividades de apoio a clientes no embasamento das decisões relacionadas à Tecnologia da Informação. Tais atividades vão desde os passos iniciais, onde são identificadas as opções aplicáveis, até o acompanhamento da evolução técnica e mercadológica da solução.
Dentre os principais tópicos abordados no planejamento de TI, destacam-se:
• Levantamento das áreas passíveis de informatização.
• Análise de viabilidade de informatização nos diferentes processos.
• Caracterização das prioridades dos projetos em consonância com a estratégia global da empresa.
• Dimensionamento dos recursos materiais e humanos envolvidos no projeto.
• Caracterização e avaliação dos equipamentos existentes e disponíveis, necessários ao projeto, e identificação dos potenciais fornecedores.
• Caracterização e avaliação do ambiente técnico operacional projetado e dos fornecedores.
• Elaboração do planejamento global no horizonte adequado à empresa.
Organização
Organização
“As organizações são entidades sociais (ou agrupamentos de pessoas) construídas e reconstruídas de forma intencional, a fim de atingir objetivos específicos.”
(Etzioni, 1977)
Processo de Organização:
Processo de Organização tem sua base na definição e delegação de tarefas, objetivos e responsabilidades. No processo de organização define-se a autoridade de cada pessoa, criando-se assim a hierarquia. Na hierarquia definem-se os executivos que são os diretores e o presidente, os gerentes, os supervisores e/ou as equipes de autogestão. Nas empresas de hoje os supervisores estão sendo substituídos pela equipes de autogestão. Os supervisores têm como principal função garantir que as tarefas sejam cumpridas. Esse modelo foi aos poucos sendo substituído quando as empresas começaram a incluir as equipes na participação das atividades da empresa de um modo mais amplo. Assim estas equipes começaram a se autogerir, ou seja, elas mesmas se organizam e assumem a responsabilidade das atividades. Isto cria uma competição saudável entre equipes, retornando como uma maior produtividade para a empresa. Uma decisão importante a ser tomada no processo de organização de uma empresa é quanto a centralização ou descentralização das atividades. No caso de centralização a empresa terá facilidade de controle, mas os departamentos terão mais dependência para tomar decisões. Já a descentralização pode gerar uma competição saudável entre as unidades, além de terem maior agilidade na tomada de decisões; em contrapartida a empresa terá maior dificuldade de controle. Um importante mecanismo para ajudar no processo de organização é o organograma. No organograma são inseridos os cargos e departamentos, bem como a hierarquia que rege cada um deles. A definição de cargos e delegação de tarefas e responsabilidades é muito importante para a organização da empresa. Desse modo, cada um responsável por uma unidade, um departamento, ou atividade, juntos fazem todo o trabalho necessário para o bom andamento da empresa.
Estrutura Organizacional:
Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças. A estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento. Existem variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o ambiente em que opera, a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional.
Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização atua e que é caracterizado por três tipos:
• O ambiente estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e controlável;
• O ambiente em transformação, em que as tendências de mudanças são visíveis e constantes;
• O ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes, oportunistas e, não raro, surpreendentes.
Burns e Stalker (1961) fizeram a distinção entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgânico. No mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. No sistema mecanicista a centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconcistências.O orgânico, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de regras formais é menor. Burns e Stalker (1961), concluiram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um misto de mecanicista e orgânico.
Centralização e Descentralização
Centralização:
É a sistemática e consistente reserva de autoridade em pontos centrais da Organização. Centralização significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado não é tomada por aqueles que executam, mas em um ponto mais alto da organização. O grau ideal de centralização é especifico para cada organização. Cada organização terá um ponto ideal de centralização em função da sua complexidade, tamanho, dispersão, variedade de produtos e mercados, dispersão geográfica, qualidade de pessoal e tecnologia de empregada.
Vantagens:
1-As decisões são tomadas por administração que possuem uma visão global da empresa.
2- Tomadas de decisões situados no tipo da organização são geralmente melhor treinados do que os situados em níveis mais baixos.
3- As decisões são mais consistentes como os objetivos empresariais globais.
4- Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais como a descentralização.
5- Certas funções (como compras) promovem maior especialização e aumento de habilidades com a centralização.
Desvantagens:
1- As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos.
2- Tomadores de decisões situados no tipo da Org. Raramente têm contato com as pessoas e situação envolvidas.
3- Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais.
4- As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demora e maior custo operacional.
5- Pelo envolvimento de muitas pessoas cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.
Descentralização:
Significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação.
Há vários anos a tendência dominante é a de se valorizar a descentralização, principalmente com o intuito de melhor se aproveitar o potencial dos recursos humanos.
Vantagens:
1-As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
2- Tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situação.
3- Maior participação no processo decisional promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.
4- Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
Desvantagens:
1- Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
2- Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.
3- Risco de subjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
4- As políticas e procedimentos podem variar enormemente no diversos departamentos.
Modelo de Aplicação Organização na Área de Tecnologia da Informação:
Área de Sistemas, Desenvolvimento, Infra-estrutura Tecnológica e Produção.
Área de Sistemas: compreende a parte mais alta da TI, representada pelos Sistemas de Informação. É nessa área que verificamos os objetivos da empresa sendo atingidos. É nessa área que devem ficar os profissionais de informática com visão de negócios, especificação, modelagem de sistemas e banco de dados, relacionamento e capacidade de antever as necessidades dos clientes e a melhor utilização dos recursos para as finalidades a que se deseja.
Área de Desenvolvimento: também conhecida como “Fábrica de Softwares”, ficam os profissionais que vão produzir, implantar e administrar os softwares e dados necessários para composição dos sistemas da empresa.
Área de Infra-estrutura Tecnológica: ou simplesmente Suporte, é responsável pela manutenção do ambiente computacional e atendimento aos usuários da empresa. Geralmente, é composto de: suporte técnico, gestão de equipamentos, help-desk, administração de redes e banco de dados, prospecção de novas tecnologias, homologação de softwares e resolução de problemas. Essa é uma área extremamente crítica, pois, além de ser muito visada pela parte financeira da empresa, sofre muito com o problema de atualização tecnológica.
Área de Produção: Responsável pela execução dos serviços no ambiente computacional da empresa. Tem como tarefas principais, manter o adequado funcionamento de servidores, redes e equipamentos em geral, execução dos softwares de produção, procedimentos de backups e controle e gestão de suprimentos de materiais de informática.
“As organizações são entidades sociais (ou agrupamentos de pessoas) construídas e reconstruídas de forma intencional, a fim de atingir objetivos específicos.”
(Etzioni, 1977)
Processo de Organização:
Processo de Organização tem sua base na definição e delegação de tarefas, objetivos e responsabilidades. No processo de organização define-se a autoridade de cada pessoa, criando-se assim a hierarquia. Na hierarquia definem-se os executivos que são os diretores e o presidente, os gerentes, os supervisores e/ou as equipes de autogestão. Nas empresas de hoje os supervisores estão sendo substituídos pela equipes de autogestão. Os supervisores têm como principal função garantir que as tarefas sejam cumpridas. Esse modelo foi aos poucos sendo substituído quando as empresas começaram a incluir as equipes na participação das atividades da empresa de um modo mais amplo. Assim estas equipes começaram a se autogerir, ou seja, elas mesmas se organizam e assumem a responsabilidade das atividades. Isto cria uma competição saudável entre equipes, retornando como uma maior produtividade para a empresa. Uma decisão importante a ser tomada no processo de organização de uma empresa é quanto a centralização ou descentralização das atividades. No caso de centralização a empresa terá facilidade de controle, mas os departamentos terão mais dependência para tomar decisões. Já a descentralização pode gerar uma competição saudável entre as unidades, além de terem maior agilidade na tomada de decisões; em contrapartida a empresa terá maior dificuldade de controle. Um importante mecanismo para ajudar no processo de organização é o organograma. No organograma são inseridos os cargos e departamentos, bem como a hierarquia que rege cada um deles. A definição de cargos e delegação de tarefas e responsabilidades é muito importante para a organização da empresa. Desse modo, cada um responsável por uma unidade, um departamento, ou atividade, juntos fazem todo o trabalho necessário para o bom andamento da empresa.
Estrutura Organizacional:
Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças. A estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento. Existem variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o ambiente em que opera, a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional.
Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização atua e que é caracterizado por três tipos:
• O ambiente estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e controlável;
• O ambiente em transformação, em que as tendências de mudanças são visíveis e constantes;
• O ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes, oportunistas e, não raro, surpreendentes.
Burns e Stalker (1961) fizeram a distinção entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgânico. No mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. No sistema mecanicista a centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconcistências.O orgânico, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de regras formais é menor. Burns e Stalker (1961), concluiram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um misto de mecanicista e orgânico.
Centralização e Descentralização
Centralização:
É a sistemática e consistente reserva de autoridade em pontos centrais da Organização. Centralização significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado não é tomada por aqueles que executam, mas em um ponto mais alto da organização. O grau ideal de centralização é especifico para cada organização. Cada organização terá um ponto ideal de centralização em função da sua complexidade, tamanho, dispersão, variedade de produtos e mercados, dispersão geográfica, qualidade de pessoal e tecnologia de empregada.
Vantagens:
1-As decisões são tomadas por administração que possuem uma visão global da empresa.
2- Tomadas de decisões situados no tipo da organização são geralmente melhor treinados do que os situados em níveis mais baixos.
3- As decisões são mais consistentes como os objetivos empresariais globais.
4- Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais como a descentralização.
5- Certas funções (como compras) promovem maior especialização e aumento de habilidades com a centralização.
Desvantagens:
1- As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos.
2- Tomadores de decisões situados no tipo da Org. Raramente têm contato com as pessoas e situação envolvidas.
3- Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais.
4- As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demora e maior custo operacional.
5- Pelo envolvimento de muitas pessoas cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.
Descentralização:
Significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação.
Há vários anos a tendência dominante é a de se valorizar a descentralização, principalmente com o intuito de melhor se aproveitar o potencial dos recursos humanos.
Vantagens:
1-As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
2- Tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situação.
3- Maior participação no processo decisional promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.
4- Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
Desvantagens:
1- Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.
2- Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.
3- Risco de subjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.
4- As políticas e procedimentos podem variar enormemente no diversos departamentos.
Modelo de Aplicação Organização na Área de Tecnologia da Informação:
Área de Sistemas, Desenvolvimento, Infra-estrutura Tecnológica e Produção.
Área de Sistemas: compreende a parte mais alta da TI, representada pelos Sistemas de Informação. É nessa área que verificamos os objetivos da empresa sendo atingidos. É nessa área que devem ficar os profissionais de informática com visão de negócios, especificação, modelagem de sistemas e banco de dados, relacionamento e capacidade de antever as necessidades dos clientes e a melhor utilização dos recursos para as finalidades a que se deseja.
Área de Desenvolvimento: também conhecida como “Fábrica de Softwares”, ficam os profissionais que vão produzir, implantar e administrar os softwares e dados necessários para composição dos sistemas da empresa.
Área de Infra-estrutura Tecnológica: ou simplesmente Suporte, é responsável pela manutenção do ambiente computacional e atendimento aos usuários da empresa. Geralmente, é composto de: suporte técnico, gestão de equipamentos, help-desk, administração de redes e banco de dados, prospecção de novas tecnologias, homologação de softwares e resolução de problemas. Essa é uma área extremamente crítica, pois, além de ser muito visada pela parte financeira da empresa, sofre muito com o problema de atualização tecnológica.
Área de Produção: Responsável pela execução dos serviços no ambiente computacional da empresa. Tem como tarefas principais, manter o adequado funcionamento de servidores, redes e equipamentos em geral, execução dos softwares de produção, procedimentos de backups e controle e gestão de suprimentos de materiais de informática.
Direção
Direção
O processo de direção é onde administrador deverá, então, transmitir os planos aos subordinados e estimulá-los de maneira a despertar-lhes a motivação para que atinjam os objetivos e metas predeterminada. A transmissão dos planos é feita, na maior parte das vezes, através de instruções ou ordens. Uma ordem ou instrução pode ser definida como um mandado, por parte do superior, exigindo do subordinado que ele aja ou deixe de agir, em determinadas circunstâncias. As ordens podem ser orais ou escritas. Quanto mais complexa a ordem e maior a precisão que se desejar para o seu cumprimento, maior será a necessidade de colocá-la por escrito.
Estilos de Liderança
1 – Estilo autocrático:
Nesse estilo, o líder determina as idéias e o que será executado pelo grupo; isso implica a obediência dos demais. O estilo autocrático é o mais antigo. Sua origem remonta à Pré-história, quando os primeiros agrupamentos humanos se organizaram e surgiram os primeiros chefes.
2- Estilo democrático:
O estilo democrático foi inspirado, principalmente, em idéias desenvolvidas na Grécia Antiga. Nesse estilo de liderança, não apenas a pessoa do líder, mas todo o grupo é considerado o centro das decisões. Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exatamente aí que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.
3-Estilo situacional:
O conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder. Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empregado pelo líder em face das diferentes situações por ele detectadas. Para os pressupostos da liderança situacional, não há um estilo de liderança melhor do que outro, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e sim um estilo mais adequado a cada situação.
Poder e Autoridade
“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Este ditado encerra toda a sabedoria popular sobre o tema - a autoridade, o poder e a obediência.
O poder é a capacidade, o potencial de influenciar, de impor a vontade sobre as pessoas. Um manto invisível que cobre uma coletividade.
De forma simplificada, o poder se manifesta em três maneiras (sistemas de poder):
• Decorrente do cargo (Mandar): sim – não; premiar – punir; permitir – negar; restringir – ampliar.
• Decorrente da credibilidade (Influir), aceitação: lobby, política, carisma...
• Decorrente da competência (Fazer): bem feito – malfeito, fazer o suficiente, fazer o que deve ser feito.
Ter poder não implica necessariamente, ter autoridade. Quem detém o poder tem a opção de conduzir, de impor, de manejar, de castigar outras pessoas, mas, pode não exercê-lo, posto que existam formas de poder (influir e fazer) que se manifestam de maneira não explícita. Já a autoridade é a explicitação e o exercício do poder, quem tem autoridade tem Poder.
Liderança em Grupos, motivação e comunicação:
A Liderança e a Motivação são dois aspectos essenciais no alcance do sucesso das organizações. Hoje em dia temos nas empresas bons gestores e por vezes maus lideres. Uma Liderança eficaz condiciona e é determinante para Motivar. Todavia, liderar eficazmente é complexo. Não se nasce propriamente líder, ainda que a predisposição genética condicione e seja determinante. Um bom líder aprende continuamente ao longo da sua vida e adapta-se ás circunstâncias. Motivar equipes pressupõe liderar com eficácia e eficiência no sentido de conduzi-las numa determinada direção ou rumo e alcançar determinados objetivos previamente acordados e específicos. Trata-se, pois de um processo de influência social, mobilizador e enérgico.
Um bom líder conhece profundamente as pessoas com quem trabalha, as suas motivações e aspirações. Reconhece também que uma equipa passa por diversas fases de evolução até atingir a sua maturidade e o seu pico de produtividade. Sabe também como intervir nessas fases, atuando como mecanismo regulador e catalisador dos processos comunicação. Adapta-se ás circunstâncias do meio, da tarefa e do grupo e sabe exercer o estilo de liderança adequada à situação.
"Um líder sabe o que melhor fazer; um gestor sabe apenas a maneira de o fazer melhor"
Ken Adelman.
Líder do Futuro na Área de Informação:
As características que as empresas esperam do líder de TI são criatividade, facilidade para lidar com situações complexas, habilidade para usar as informações de forma estruturada, capacidade emocional equilibrada e empatia para se relacionar com as pessoas. A flexibilidade é a competência mais exigida no dia-a-dia. “Do lado de dentro, o Lider precisa ser técnico o suficiente para discutir. Do lado de fora, tem de saber traduzir os objetivos para a língua dos negócios”.
O processo de direção é onde administrador deverá, então, transmitir os planos aos subordinados e estimulá-los de maneira a despertar-lhes a motivação para que atinjam os objetivos e metas predeterminada. A transmissão dos planos é feita, na maior parte das vezes, através de instruções ou ordens. Uma ordem ou instrução pode ser definida como um mandado, por parte do superior, exigindo do subordinado que ele aja ou deixe de agir, em determinadas circunstâncias. As ordens podem ser orais ou escritas. Quanto mais complexa a ordem e maior a precisão que se desejar para o seu cumprimento, maior será a necessidade de colocá-la por escrito.
Estilos de Liderança
1 – Estilo autocrático:
Nesse estilo, o líder determina as idéias e o que será executado pelo grupo; isso implica a obediência dos demais. O estilo autocrático é o mais antigo. Sua origem remonta à Pré-história, quando os primeiros agrupamentos humanos se organizaram e surgiram os primeiros chefes.
2- Estilo democrático:
O estilo democrático foi inspirado, principalmente, em idéias desenvolvidas na Grécia Antiga. Nesse estilo de liderança, não apenas a pessoa do líder, mas todo o grupo é considerado o centro das decisões. Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exatamente aí que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.
3-Estilo situacional:
O conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder. Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empregado pelo líder em face das diferentes situações por ele detectadas. Para os pressupostos da liderança situacional, não há um estilo de liderança melhor do que outro, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e sim um estilo mais adequado a cada situação.
Poder e Autoridade
“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Este ditado encerra toda a sabedoria popular sobre o tema - a autoridade, o poder e a obediência.
O poder é a capacidade, o potencial de influenciar, de impor a vontade sobre as pessoas. Um manto invisível que cobre uma coletividade.
De forma simplificada, o poder se manifesta em três maneiras (sistemas de poder):
• Decorrente do cargo (Mandar): sim – não; premiar – punir; permitir – negar; restringir – ampliar.
• Decorrente da credibilidade (Influir), aceitação: lobby, política, carisma...
• Decorrente da competência (Fazer): bem feito – malfeito, fazer o suficiente, fazer o que deve ser feito.
Ter poder não implica necessariamente, ter autoridade. Quem detém o poder tem a opção de conduzir, de impor, de manejar, de castigar outras pessoas, mas, pode não exercê-lo, posto que existam formas de poder (influir e fazer) que se manifestam de maneira não explícita. Já a autoridade é a explicitação e o exercício do poder, quem tem autoridade tem Poder.
Liderança em Grupos, motivação e comunicação:
A Liderança e a Motivação são dois aspectos essenciais no alcance do sucesso das organizações. Hoje em dia temos nas empresas bons gestores e por vezes maus lideres. Uma Liderança eficaz condiciona e é determinante para Motivar. Todavia, liderar eficazmente é complexo. Não se nasce propriamente líder, ainda que a predisposição genética condicione e seja determinante. Um bom líder aprende continuamente ao longo da sua vida e adapta-se ás circunstâncias. Motivar equipes pressupõe liderar com eficácia e eficiência no sentido de conduzi-las numa determinada direção ou rumo e alcançar determinados objetivos previamente acordados e específicos. Trata-se, pois de um processo de influência social, mobilizador e enérgico.
Um bom líder conhece profundamente as pessoas com quem trabalha, as suas motivações e aspirações. Reconhece também que uma equipa passa por diversas fases de evolução até atingir a sua maturidade e o seu pico de produtividade. Sabe também como intervir nessas fases, atuando como mecanismo regulador e catalisador dos processos comunicação. Adapta-se ás circunstâncias do meio, da tarefa e do grupo e sabe exercer o estilo de liderança adequada à situação.
"Um líder sabe o que melhor fazer; um gestor sabe apenas a maneira de o fazer melhor"
Ken Adelman.
Líder do Futuro na Área de Informação:
As características que as empresas esperam do líder de TI são criatividade, facilidade para lidar com situações complexas, habilidade para usar as informações de forma estruturada, capacidade emocional equilibrada e empatia para se relacionar com as pessoas. A flexibilidade é a competência mais exigida no dia-a-dia. “Do lado de dentro, o Lider precisa ser técnico o suficiente para discutir. Do lado de fora, tem de saber traduzir os objetivos para a língua dos negócios”.
Controle
Controle
A função controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foram planejadas.Oliveira (2005, p. 427) explica que controlar é comparar o resultado das ações com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário.
Em contabilidade, o controle é uma das funções básicas de um sistema contábil. Difere do controle administrativo, que tende a aplicar preceitos subjetivos (controle interno e externo) ou então de conteúdo cibernético, vinculado a Comunicação e a Automação. O controle contábil deriva das caracterÍsticas do método de escrituração conhecido como método das partidas dobradas. Seu princípio é a oposição conta contra conta: o controle do custo é dado pela receita, o do capital de terceiros pelo ativo circulante, e assim por diante. Historicamente, existiu a escola do pensamento contábil conhecida como Controlismo, que definia a contabilidade como a ciência do controle econômico.
Tipos de Controle
Controles preventivos:
Os controles preventivos, também chamados de controles preliminares, são realizados antes que comece a atividade de trabalho. Eles asseguram que sejam estabelecidos os rumos apropriados e que os recursos adequados estejam disponíveis para segui-los. Tem por objetivo prevenir os problemas, para que não ocorram, em vez de resolvê-los depois de surgirem. Os orçamentos financeiros são o tipo mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores.
Os cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um investimento de tempo.
Controles concomitantes:
Procuram focalizar o que acontece durante o processo de trabalho. Às vezes são chamados de controles de guia. Este tipo de controle permite ao administrador implementar ações corretivas no transcorrer do processo.
Controles de feedback:
Também chamados de controles de pós-ação. Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. Os controles pós-ação também são usados como base para recompensar ou encorajar os colaboradores de uma determinada área para alcançar um resultado padrão por meio de uma bonificação futura.
Controle interno:
Controle interno é o autocontrole. É exercido por pessoas motivadas a tomar conta de seu próprio comportamento na função. O potencial para o autocontrole é intensificado quando pessoas capazes têm objetivos de desempenho claros e apoio adequado de recursos. É também intensificado pela motivação interna associada com as culturas organizacionais participativas, nas quais as pessoas são tratadas com respeito e consideração.
Controle externo:
O controle externo amplia o processo de controle em diversos modos. Ele envolve supervisão ativa dia-a-dia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros, freqüentemente, descobrem coisas que precisam de correção, sugerindo ações para o seu aperfeiçoamento.
Estrutura do Controle
A estrutura de controle organizacional compõe-se de uma distribuição de padrões utilizados pela organização para dominar o desempenho e conferir se as quantidades e qualidades dos meios estão de acordo com especificações de eficiência. Para o autor, a estrutura de controle distingue-se, assim, como atributo estrutural e por isso sofre influência direta da própria estrutura organizacional. Como conseqüência, tem-se o controle estratégico, tático e o operacional.
Amplitude do controle
Controle estratégico:
O controle estratégico caracteriza-se pela visão geral da organização que o controle oferece, apresentando de forma genérica e sintética os aspectos globais que possibilitam à cúpula acompanhar o desempenho e os resultados das operações que ocorrem, analisando a organização em sua totalidade como um sistema em longo prazo. São exemplos dele os demonstrativos financeiros, contábeis, orçamentos, relatórios de lucros e perdas, análise de retorno sobre investimento e eficácia organizacional.
Controle tático:
Tem por objetivo analisar cada unidade organizacional como um departamento em particular, ou cada conjunto de recursos isoladamente, o que proporciona um maior detalhamento, direcionando-o para o médio prazo. Suas características dependem de uma série de circunstâncias que variam conforme o ambiente em que as empresas operam, a tecnologia utilizada, a estratégia empresarial adotada, o tamanho organizacional, a amplitude de controle à disposição de cada gerente, os objetivos organizacionais etc. O controle tático engloba definições de padrões, acompanhamento de resultados e sua comparação com os padrões estabelecidos, a fim de localizar os desvios e identificar as ações corretivas. Nesse nível, os controles utilizados podem ser a supervisão, os relatórios e as técnicas estatísticas, entre outros.
Controle operacional:
Esse tipo de controle enfoca cada atividade ou operação em particular, envolvendo diretamente os supervisores em alguns momentos. Pode-se encontrá-lo em diversas áreas como produção, recursos humanos, marketing e finanças. Ocorre utilizando geralmente padrões básicos de quantidade, qualidade, tempo e custos. São exemplos de controle em nível operacional a linha de montagem (máquinas e equipamentos), os quadros de produtividade, a automação, controle de qualidade, de estoques e de pessoal.
Indicadores de Desempenho
Indicador é um índice de monitoramento de algo que pode ser mensurável.
Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações, de processos empresarias, de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao monitoramento e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto desempenho atrai o sucesso, baixo desempenho leva para a direção oposta. Tudo que for crítico para uma empresa deve ser monitorado, medido, não apenas custos, ganhos financeiros ou desperdícios. É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas como, por exemplo, a satisfação. Você pode medir o grau de satisfação de seus clientes, basta criarem indicadores precisos, que lhe permitam acompanhar se os seus clientes estão satisfeitos com o seu produto ou serviço, se a cada dia eles ficam mais ou menos satisfeitos, ou até mesmo se tudo que você faz para agradar parece, aos olhos deles, ‘indiferente’!Em nossa casa nós medimos o consumo de luz, ou seja, mês a mês monitoramos nossos gastos para equilibrar quando for necessário. Se não fizermos isso, nosso bolso vai gritar, a conta bancária idem, ou seremos apanhados de surpresa. Se for possível reduzir o gasto, tivemos bom desempenho em nossas ações. Se não conseguimos, precisamos mudar a estratégia de contenção, verificar por qual razão a conta está alta, podemos até descobrir se há um problema sério na fiação de nossa casa colocando vidas em risco. Então é assim também nas organizações. Monitorar uma conta de luz não é nada mais do que gestar o interruptor de luz! Quanto mais ele fica ligado, mais dinheiro sai da nossa conta bancária. Então, o melhor nesse caso, é voltar ao romantismo dos velhos tempos e, de vez em quando, curtir um belo jantar à luz de velas, em vez de fazê-lo à luz daquele lustre que está no teto da sala com duzentas lâmpadas de 60 wats!
Indicadores acompanham o movimento da vida organizacional. Se o número de clientes que reclamou das entregas subiu, houve algum problema que precisa ser resolvido imediatamente, ou a empresa vai sentir os reflexos logo adiante, com a redução de vendas. Indicadores também servem para mostrar se as estratégias implementadas funcionaram ou não, se há necessidade de mudanças de rumo, de planejamento. Indicadores apóiam decisões. Para que os indicadores funcionem e ofereçam resultados positivos, é necessário que as informações que os alimentam sejam claras e precisas. Uma informação errada pode repercutir estrondosamente na direção de um processo ou em uma decisão crítica. Indicadores são números, são dados concretos, mas podem mostrar-se falsos – se a informação que alimentou os resultados também foi falsa, errada ou irreal. Os indicadores mostram resultados (bons ou maus), a gestão resolve.
Controle na Area de Sistemas de Informação
O papel da tecnologia no processo de gestão e controle se potencializa na medida em que o acelerado avanço tecnológico permite que novos arranjos organizacionais tornem-se viáveis e novos mercados possam tornam-se acessíveis. Isso reflete na potencialização das interações entre indivíduos, grupos e organizações, na qual a capacidade de análise da informação torna-se um bem particularmente determinante da efetividade organizacional.
As pesquisas nessa linha são desenvolvidas com foco em teorias, métodos, técnicas e modelos de:
Análise dos determinantes do desempenho, produtividade e inovação nas organizações;
Análise dos reflexos do uso da Tecnologia da Informação pelas organizações;
Análise dos determinantes e conseqüências da condução de processos decisórios, no nível do indivíduo, do grupo ou da organização;
Análise da efetividade dos controles operacionais, tomada de decisão e monitoramento;
Impactos econômico-financeiros das práticas de governança corporativa;
Análise e modelagem de risco na operação e nos processos decisórios;
Avaliação de projetos de investimento de capital e risco econômico-financeiro;
Análise do custo e estrutura de financiamento, estrutura de capital, métodos de gestão e avaliação de carteiras de investimento.
A função controlar consiste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foram planejadas.Oliveira (2005, p. 427) explica que controlar é comparar o resultado das ações com padrões previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessário.
Em contabilidade, o controle é uma das funções básicas de um sistema contábil. Difere do controle administrativo, que tende a aplicar preceitos subjetivos (controle interno e externo) ou então de conteúdo cibernético, vinculado a Comunicação e a Automação. O controle contábil deriva das caracterÍsticas do método de escrituração conhecido como método das partidas dobradas. Seu princípio é a oposição conta contra conta: o controle do custo é dado pela receita, o do capital de terceiros pelo ativo circulante, e assim por diante. Historicamente, existiu a escola do pensamento contábil conhecida como Controlismo, que definia a contabilidade como a ciência do controle econômico.
Tipos de Controle
Controles preventivos:
Os controles preventivos, também chamados de controles preliminares, são realizados antes que comece a atividade de trabalho. Eles asseguram que sejam estabelecidos os rumos apropriados e que os recursos adequados estejam disponíveis para segui-los. Tem por objetivo prevenir os problemas, para que não ocorram, em vez de resolvê-los depois de surgirem. Os orçamentos financeiros são o tipo mais comum de controle preventivo ou controle pré-ação como é chamado por alguns autores.
Os cronogramas são outro tipo de controle preventivo pelo fato das atividades preliminares exigirem um investimento de tempo.
Controles concomitantes:
Procuram focalizar o que acontece durante o processo de trabalho. Às vezes são chamados de controles de guia. Este tipo de controle permite ao administrador implementar ações corretivas no transcorrer do processo.
Controles de feedback:
Também chamados de controles de pós-ação. Concentram-se no resultado final, em oposição aos insumos e atividades. Os controles pós-ação também são usados como base para recompensar ou encorajar os colaboradores de uma determinada área para alcançar um resultado padrão por meio de uma bonificação futura.
Controle interno:
Controle interno é o autocontrole. É exercido por pessoas motivadas a tomar conta de seu próprio comportamento na função. O potencial para o autocontrole é intensificado quando pessoas capazes têm objetivos de desempenho claros e apoio adequado de recursos. É também intensificado pela motivação interna associada com as culturas organizacionais participativas, nas quais as pessoas são tratadas com respeito e consideração.
Controle externo:
O controle externo amplia o processo de controle em diversos modos. Ele envolve supervisão ativa dia-a-dia. Quando os gerentes interagem e trabalham uns com os outros, freqüentemente, descobrem coisas que precisam de correção, sugerindo ações para o seu aperfeiçoamento.
Estrutura do Controle
A estrutura de controle organizacional compõe-se de uma distribuição de padrões utilizados pela organização para dominar o desempenho e conferir se as quantidades e qualidades dos meios estão de acordo com especificações de eficiência. Para o autor, a estrutura de controle distingue-se, assim, como atributo estrutural e por isso sofre influência direta da própria estrutura organizacional. Como conseqüência, tem-se o controle estratégico, tático e o operacional.
Amplitude do controle
Controle estratégico:
O controle estratégico caracteriza-se pela visão geral da organização que o controle oferece, apresentando de forma genérica e sintética os aspectos globais que possibilitam à cúpula acompanhar o desempenho e os resultados das operações que ocorrem, analisando a organização em sua totalidade como um sistema em longo prazo. São exemplos dele os demonstrativos financeiros, contábeis, orçamentos, relatórios de lucros e perdas, análise de retorno sobre investimento e eficácia organizacional.
Controle tático:
Tem por objetivo analisar cada unidade organizacional como um departamento em particular, ou cada conjunto de recursos isoladamente, o que proporciona um maior detalhamento, direcionando-o para o médio prazo. Suas características dependem de uma série de circunstâncias que variam conforme o ambiente em que as empresas operam, a tecnologia utilizada, a estratégia empresarial adotada, o tamanho organizacional, a amplitude de controle à disposição de cada gerente, os objetivos organizacionais etc. O controle tático engloba definições de padrões, acompanhamento de resultados e sua comparação com os padrões estabelecidos, a fim de localizar os desvios e identificar as ações corretivas. Nesse nível, os controles utilizados podem ser a supervisão, os relatórios e as técnicas estatísticas, entre outros.
Controle operacional:
Esse tipo de controle enfoca cada atividade ou operação em particular, envolvendo diretamente os supervisores em alguns momentos. Pode-se encontrá-lo em diversas áreas como produção, recursos humanos, marketing e finanças. Ocorre utilizando geralmente padrões básicos de quantidade, qualidade, tempo e custos. São exemplos de controle em nível operacional a linha de montagem (máquinas e equipamentos), os quadros de produtividade, a automação, controle de qualidade, de estoques e de pessoal.
Indicadores de Desempenho
Indicador é um índice de monitoramento de algo que pode ser mensurável.
Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas ações, de processos empresarias, de atividades, etc. São ferramentas de gestão ligadas ao monitoramento e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto desempenho atrai o sucesso, baixo desempenho leva para a direção oposta. Tudo que for crítico para uma empresa deve ser monitorado, medido, não apenas custos, ganhos financeiros ou desperdícios. É possível medir e monitorar até mesmo coisas abstratas como, por exemplo, a satisfação. Você pode medir o grau de satisfação de seus clientes, basta criarem indicadores precisos, que lhe permitam acompanhar se os seus clientes estão satisfeitos com o seu produto ou serviço, se a cada dia eles ficam mais ou menos satisfeitos, ou até mesmo se tudo que você faz para agradar parece, aos olhos deles, ‘indiferente’!Em nossa casa nós medimos o consumo de luz, ou seja, mês a mês monitoramos nossos gastos para equilibrar quando for necessário. Se não fizermos isso, nosso bolso vai gritar, a conta bancária idem, ou seremos apanhados de surpresa. Se for possível reduzir o gasto, tivemos bom desempenho em nossas ações. Se não conseguimos, precisamos mudar a estratégia de contenção, verificar por qual razão a conta está alta, podemos até descobrir se há um problema sério na fiação de nossa casa colocando vidas em risco. Então é assim também nas organizações. Monitorar uma conta de luz não é nada mais do que gestar o interruptor de luz! Quanto mais ele fica ligado, mais dinheiro sai da nossa conta bancária. Então, o melhor nesse caso, é voltar ao romantismo dos velhos tempos e, de vez em quando, curtir um belo jantar à luz de velas, em vez de fazê-lo à luz daquele lustre que está no teto da sala com duzentas lâmpadas de 60 wats!
Indicadores acompanham o movimento da vida organizacional. Se o número de clientes que reclamou das entregas subiu, houve algum problema que precisa ser resolvido imediatamente, ou a empresa vai sentir os reflexos logo adiante, com a redução de vendas. Indicadores também servem para mostrar se as estratégias implementadas funcionaram ou não, se há necessidade de mudanças de rumo, de planejamento. Indicadores apóiam decisões. Para que os indicadores funcionem e ofereçam resultados positivos, é necessário que as informações que os alimentam sejam claras e precisas. Uma informação errada pode repercutir estrondosamente na direção de um processo ou em uma decisão crítica. Indicadores são números, são dados concretos, mas podem mostrar-se falsos – se a informação que alimentou os resultados também foi falsa, errada ou irreal. Os indicadores mostram resultados (bons ou maus), a gestão resolve.
Controle na Area de Sistemas de Informação
O papel da tecnologia no processo de gestão e controle se potencializa na medida em que o acelerado avanço tecnológico permite que novos arranjos organizacionais tornem-se viáveis e novos mercados possam tornam-se acessíveis. Isso reflete na potencialização das interações entre indivíduos, grupos e organizações, na qual a capacidade de análise da informação torna-se um bem particularmente determinante da efetividade organizacional.
As pesquisas nessa linha são desenvolvidas com foco em teorias, métodos, técnicas e modelos de:
Análise dos determinantes do desempenho, produtividade e inovação nas organizações;
Análise dos reflexos do uso da Tecnologia da Informação pelas organizações;
Análise dos determinantes e conseqüências da condução de processos decisórios, no nível do indivíduo, do grupo ou da organização;
Análise da efetividade dos controles operacionais, tomada de decisão e monitoramento;
Impactos econômico-financeiros das práticas de governança corporativa;
Análise e modelagem de risco na operação e nos processos decisórios;
Avaliação de projetos de investimento de capital e risco econômico-financeiro;
Análise do custo e estrutura de financiamento, estrutura de capital, métodos de gestão e avaliação de carteiras de investimento.
Referencias
Este Blog foi criado atraves de varias referencias encontradas na internet, materiais disponivilizados pela Professora Raquel Resende, alguns livros do autor Idalberto Chiavenato, conceitos dos autores Fischmann e Almeida, Etzioni entre outros. Todo material aqui não é minha própria autoria são apenas conceitos já existentes em livros e dispersos por toda a web portanto cedo todo o credito ao nome das pessoas citadas acima e a todos aqueles que diponibilizaram estes materiais valiosos nos links abaixo.
Livros consultados:
Administração - Teoria, Processo e Prática 4ª edição - Ed. Campus (2006) 408 páginas
Administração para Administradores e Não-Administradores - Ed. Saraiva (2008) 272 páginas
Introdução à Teoria Geral da Administração 7ª edição - Ed. Campus (2004) 634 páginas
Theory of Mechanistic and Organic Systems (Burns, Stalker). ... Livro: Tom Burns, G.M. Stalker - The Management of Innovation
Os Link dos sites consultados:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico
www.valentim.pro.br/.../Planejamento/Tipos_de_Planejamento.ppt
http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/pt/a5/631cc443a211d189410000e829fbbd/content.htm
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o
http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura_organizacional
www.ead.fea.usp.br/.../001Adm%20-%20Centraliza%E7ao%20x%20Descentraliza%E7ao.doc
www.unisal-lorena.br/.../CENTRALIZAÇÃO%20E%20DESCENTRALIZAÇÃO%20-%20T... -
www.ppge.ufrgs.br/ats/disciplinas/11/kisil-1998.pdf -
www.uniamerica.br/pagina/direcao_geral/
www.biotron.com.br/valorconsultoria/publicacoes/Estilos_lideranca.ppt
bases.bireme.br/bvs/sp/P/pdf/saudcid/vol4_09.pdf
www.admead.ufla.br/.../047SILVA-CultControleOrgan2003.pdf
libdigi.unicamp.br/document/?down=69
Livros consultados:
Administração - Teoria, Processo e Prática 4ª edição - Ed. Campus (2006) 408 páginas
Administração para Administradores e Não-Administradores - Ed. Saraiva (2008) 272 páginas
Introdução à Teoria Geral da Administração 7ª edição - Ed. Campus (2004) 634 páginas
Theory of Mechanistic and Organic Systems (Burns, Stalker). ... Livro: Tom Burns, G.M. Stalker - The Management of Innovation
Os Link dos sites consultados:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico
www.valentim.pro.br/.../Planejamento/Tipos_de_Planejamento.ppt
http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/pt/a5/631cc443a211d189410000e829fbbd/content.htm
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o
http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura_organizacional
www.ead.fea.usp.br/.../001Adm%20-%20Centraliza%E7ao%20x%20Descentraliza%E7ao.doc
www.unisal-lorena.br/.../CENTRALIZAÇÃO%20E%20DESCENTRALIZAÇÃO%20-%20T... -
www.ppge.ufrgs.br/ats/disciplinas/11/kisil-1998.pdf -
www.uniamerica.br/pagina/direcao_geral/
www.biotron.com.br/valorconsultoria/publicacoes/Estilos_lideranca.ppt
bases.bireme.br/bvs/sp/P/pdf/saudcid/vol4_09.pdf
www.admead.ufla.br/.../047SILVA-CultControleOrgan2003.pdf
libdigi.unicamp.br/document/?down=69
Assinar:
Postagens (Atom)